La desorganización podría llevar al éxito a algunas empresas

La organización es un buen negocio. Trátese de nuestra vida, con todos esos buzones de entrada y calendarios, o de la forma en que las empresas están estructuradas, existe toda una industria multimillonaria que ayuda a satisfacer esta necesidad.

Tenemos más estrategias para la gestión del tiempo, gestión de proyectos o autoorganización que las que ha habido en cualquier otro momento de la historia humana. Se nos dice que debemos organizar nuestra empresa, nuestra vida doméstica, nuestra semana, nuestro día e incluso nuestro sueño, todo ello como un medio para ser más productivos. Cada semana, se realizan incontables seminarios y talleres en todo el mundo para decirle a un público que ha pagado por escucharlo, que debe estructurar su vida para ser más productivo.

Esta retórica también ha logrado introducirse al pensamiento de los líderes de negocios y empresarios, para deleite de los autodenominados perfeccionistas que tienen la necesidad de que todo sea correcto. El número de escuelas de negocios y personas graduadas se ha incrementado en gran medida durante los últimos 50 años, esencialmente para enseñar a las personas cómo organizarse adecuadamente.

Sin embargo, irónicamente, el número de negocios que fracasan también se ha incrementado en forma constante. El estrés relacionado con el trabajo también ha aumentado. Una gran proporción de los trabajadores de todos los orígenes demográficos afirman estar insatisfechos con la forma en que su trabajo está estructurado y con la manera en que sus superiores los dirigen.

Esto hace surgir la pregunta: ¿qué es lo que salió mal? ¿Por qué, en teoría, el impulso para la organización parece una apuesta segura para aumentar la productividad, pero en la realidad se queda muy lejos de cumplir con lo esperado?

Nuevas soluciones para viejos problemas

Este ha sido un problema durante ya mucho tiempo. Frederick Taylor fue uno de los pioneros de la gestión científica. En sus obras, escritas durante la primera mitad del siglo XX, este autor diseñó varios principios para mejorar la eficiencia del proceso de trabajo, los cuales son ya muy comunes en las empresas modernas. Sin embargo, aunque los problemas han existido desde hace mucho tiempo, nuevas investigaciones indican que esta obsesión con la eficiencia está mal encaminada.

El problema no son necesariamente las teorías o estrategias de gestión que utilizamos para organizar nuestro trabajo, sino las premisas fundamentales que tenemos al afrontar la manera en que trabajamos. Entre ellas se encuentra la premisa de que el orden es una condición necesaria para la productividad. Esta premisa también ha fomentado la idea de que el desorden debe ser perjudicial para la productividad organizacional. El resultado es que las empresas (y las personas) dedican tiempo y dinero a organizarse por el simple hecho de hacerlo, en lugar de buscar el objetivo final y la utilidad de dicho esfuerzo.

Además, en estudios recientes se demuestra que el orden genera pocos rendimientos. El orden sí aumenta la productividad en cierta medida, pero al final, la utilidad del proceso de organización y los beneficios que produce disminuyen hasta un punto en el que cualquier incremento en el orden disminuye la productividad. Algunas personas afirman que, en una empresa, si los beneficios de no ordenar algo superan a los de ordenarlo, entonces aquello no deberá ser ordenado. En lugar de ello, los recursos requeridos podrían ser usados de mejor manera en alguna otra parte.

De hecho, las investigaciones muestran que, al innovar, el mejor enfoque consiste en crear un entorno despojado de estructura y jerarquía, y permitir que todas las personas se integren como un grupo orgánico. Estos entornos pueden ayudar a obtener nuevas soluciones que, en los entornos con una estructura convencional (repletos de cuellos de botella relacionados con los flujos de información, estructuras de poder, reglas y rutinas), nunca hubieran podido lograrse.

¿Quién participa?

Recientemente, las empresas han comenzado a adoptar lentamente esta desorganización. Muchas de estas organizaciones la asumen en relación con la percepción (adoptando una idea del desorden, en lugar de temerle) y en relación con el proceso (instaurar mecanismos para disminuir la estructura).

Por ejemplo, Oticon, un importante fabricante de aparatos para la sordera, utiliza lo que denominó una estructura en “espagueti” para disminuir las rígidas jerarquías de la organización. Algunas de las medidas tomadas consisten en eliminar los títulos formales de trabajo y dar al personal una gran libertad sobre su propio tiempo y proyectos. Este enfoque fue muy exitoso desde el inicio, y produjo claras mejoras en la productividad de todas las facetas de la empresa.

De forma similar, el expresidente de General Electric adoptó la desorganización al proponer la idea de una organización “sin límites”. También en este caso, se derribaron las barreras entre las distintas partes de la empresa y se fomentó la colaboración virtual y el trabajo flexible. Google y otras empresas de tecnología han adoptado (al menos en parte) este tipo de estructuras flexibles, facilitadas por la tecnología y por sólidos valores empresariales para unir a las personas.

Una palabra de precaución para aquellos que piensan sumarse a esta tendencia: las pruebas obtenidas hasta el momento indican que el desorden, en forma muy parecida al orden, también parece tener una utilidad que va disminuyendo, y también puede tener efectos perjudiciales en el desempeño si se usa excesivamente. Al igual que el orden, el desorden debe adoptarse únicamente en tanto que resulte útil. Pero no debemos temerle, ni venerar a uno por encima del otro. Esta investigación también muestra que debemos cuestionar continuamente si nuestras premisas existentes funcionan o no.